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“華為內驅力模型”詳解

時間:2019-03-12 08:45:00來源:人大商學院作者:中國MBA網點擊:

“華為內驅力模型”詳解

01、華為的內在驅動力是什么?

企業家及其經營管理哲學、企業優秀的企業文化、企業的核心競爭力或許都是企業的內在驅動力,但從組織成長的觀點來看,它們不但顯得比較空泛,而且缺乏內在的邏輯關系,現有的研究更沒有揭示其內在的運作機理。

 

人的驅動機制及其驅動力不同于組織的驅動機制及其驅動力,人是被組織所驅動的,那么,組織的驅動力是什么?

 

具體到華為這個組織,它的內在驅動力又是什么,是任正非及其管理哲學嗎?

 

任正非長期致力于把“任正非的華為”,變成“華為的任正非”,其個人及其經營管理哲學已經內化在華為組織之中了,組織的內在驅動力還需從組織內部尋求,任何相對獨立于組織之外的要素,都難以形成組織的內在驅動力。堅守“唯有惶恐者才能生存”理念的任正非,在華為成立之初,他予以華為基本的價值觀體系,并通過管理、運作與機制設計,構建了華為的內在驅動力,這就是開放、自我批判與持續對標學習。

 

保持開放(或謂拿來主義)、自我批判、持續對標學習是華為核心價值觀的重要組成部分,也是構成華為組織的內在驅動力,其閉合循環,就是華為由小到大不斷成長進步的內在驅動力。

 

“以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗”是華為的經營哲學或核心價值主張,同樣也可認為是華為的內部驅動力,但是這無法解釋這三點正式提出之前,是什么力量在驅動著華為的成長與發展,因為這三點是在華為成立十余年之后才提出的。而且,這三點正是在華為堅守的開放、自我批判和持續對標學習基礎上提出的。前者與后者之間存在著內在的邏輯關系,后者無疑是前者的前提。

 

可以認為,保持開放、自我批判和持續對標學習是華為由小到大以至超越對手的內在驅動力,這也是探求華為的內在成長邏輯的三個關鍵出發點,這三點可以稱為華為的成長的“三元內在驅動力模型”。

 

封閉、模仿、學習與創新是一個組織的四種狀態,支撐組織四種狀態的是不同的核心價值觀,或謂價值取向。華為一直把學習他人作為公司的核心價值觀——在華為的六大核心價值觀中沒有“創新”,而與學習相關的有兩條:“開放進取”和“自我批判”。內外開放與自我批判是學習他人的重要前提。

 

開放是前提,自我批判與持續對標學習是兩翼。這或許也可稱為華為的“一個中心兩個基本點”。只有具備了開放的心態和開放的組織形態,才能夠全方位地吸納外部的能量,進而對組織存在的問題進行持續的自我批判,并在此基礎之上,持續地向其他優秀的組織學習,從而為組織的成長與發展提供源源不斷的動力。

 

華為在內部管理上長期奉行“先僵化,后優化,再固化”的方針。先僵化,就是在開放的前提下,不強調華為特色地學習別人;后優化,就是在自我批判的基礎之上,根據公司的實際情況持續改進;再固化,就是把領先標桿的實踐內化為華為的實踐。

 

華為作為一個現象,是由一整套要素綜合作用生成的,在任何復雜的現象背后,一定存在著簡單的內在邏輯。從“三元內在驅動力模型”的分析框架中,尋求華為的內在驅動力,或許在理論和實踐兩個層面,是一個新的視角。

 

回顧三十余年來中國經濟的發展,開放與改革是主旋律,而改革自身也包含了自我批判和持續對標學習兩個核心內容。

 

當下,許多中國企業都對標華為,并在實踐中也一直存在華為學得會,還是學不會的爭議。其中的關鍵在于,企業是否具備或能否構建自己企業成長的內在驅動力,即能否持續保持組織的開放,能否持續地保持自我批判,能否持續地對標學習。

02、長期地保持公司的開放性,

是華為不斷進步的前提條件

在許多人的印象中,華為是一個封閉的公司。實際上開放一直是華堅守的核心價值觀,華為從來不封閉,除在技術、市場和供應鏈等業務領域堅持自主開放的政策外,華為的內部文化也并不像外界理解的那樣封閉保守。華為確實是低調的,但又是開放的,如同公司的 logo(商標),華為一直在低調中開放著。其實,華為以往的封閉主要表現在對媒體上,伴隨著 2011 年任正非《要改善和媒體的關系》文章的發表,相信今天不再有人堅持華為是個封閉的公司了。低調并開放著,成為華為的新常態。

 

早在二十余年前的《華為公司基本法》中,其第三條就提出:“廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果,虛心向國內外優秀企業學習,在獨立自主的基礎上,開放合作地發展領先的核心技術體系,用我們卓越的產品自立于世界通信列強之林。”這是七大核心價值觀之一。

 

(與后來的六大核心價值觀屬不同體系)這里提出的開放合作,不僅僅是指技術方面,也包括組織、運營、管理等諸多方面。

 

長期保持開放,能夠使公司避免封閉、保守,放眼看世界,時刻保持著與外部世界的溝通與能量的交換,持續地吸納外部的正能量,使公司長期處于耗散結構(耗散結構就是一個遠離平衡的開放系統,通過不斷與外界進行物質和能量交換,在耗散過程中產生負熵流,從原來的無序狀態轉變為有序狀態,這種新的有序結構就是耗散結構)。把以往的優勢耗散掉,形成新的優勢。持續地感受外部的壓力,并通過內部制度設計將這種壓力傳遞到公司的內部,使公司處于熵減狀態。企業必須也應該是開放系統,才能與外部能量交換,才能吐故納新,才能持續地保持組織的活力。祈求于外部力量的保護,自我封閉,組織的能量就會衰減,導致系統的熵死。

 

任正非在 2011 年的公司市場大會上說:“公司長期推行的管理結構就是一個耗散結構,我們有能量一定要把它耗散掉,通過耗散,使我們自己獲得一個新生。什么是耗散結構?你每天去鍛煉身體跑步,就是耗散結構。為什么呢?你身體的能量多了,把它耗散了,就變成肌肉了,就變成了堅強的血液循環了。能量消耗掉了,糖尿病也不會有了,肥胖病也不會有了,身體也苗條了,漂亮了,這就是最簡單的耗散結構。那我們為什么要耗散結構呢?大家說,我們非常忠誠于這個公司,其實就是公司付的錢太多了,不一定能持續。因此,我們把這種對企業的熱愛耗散掉,用奮斗者、用流程優化來鞏固。奮斗者是先付出后得到,與先得到再忠誠,有一定的區別,這樣就進步了一點。我們要通過把我們潛在的能量耗散掉,從而形成新的勢能。”

 

2013 年 4 月,任正非給信息安全部報告的批示是:“寧可不安全,也要開放。”

 

每一個組織都是一個能量體,但能量體需要引發,如同中子轟擊原子核一樣,迸發出巨大的能量,否則能量就會持續衰減,組織就會陷入衰敗。開放的必要性在于不斷地吸納外部的能量,以抵御組織衰敗。2012 年 8 月在與 2012 試驗室座談時,任正非就反復強調:“我們總有一天能量耗盡,就會死亡,所以我們要做開放系統。我們建立了一個封閉的系統,封閉系統必然要能量耗盡,要死亡的,我們一定要避免建立封閉系統。我們一定要建立一個開放的體系,特別是硬件體系更要開放。我們不開放就是死亡,如果我們不向美國人民學習他們的偉大,我們就永遠戰勝不了美國。”“華為成功的奧秘,就是我們很好地應用了‘熱力學第二定律’和耗散結構理論,不斷地加溫,又不斷地耗散,只有這樣,華為才能保持 20 多年的戰斗力。”一語道破天機!

 

一個公司是否開放,基于其核心價值觀,基于領導者的危機意識和戰略自信;

一個公司對外部是否開放及其開放程度,取決于企業領導者風格、決策與實力;

一個公司必須對內外部的開放及開放程度取決于保持有效的管理。

 

在實踐層面,任正非所提倡的“一杯咖啡吸收宇宙能量”、“炸開人才金字塔”、“羅馬廣場”、成立“思想研究院”、堅持“拿來主義”、構建“紅藍軍機制”、“心聲社區”等,實際上都是基于開放思想的,同時也是使華為保持開放系統的重要舉措。

 

3、長期地保持對公司的自我批判,

是華為不斷進步的內驅力

有人評價,綜觀華為的發展歷程,會看到華為一直在犯錯或出錯。

 

此言不謬,這是華為的 A 面。外人難以看到的 B 面是,華為也一直在真誠地發現與修正自己的錯誤。還有人評價,與競爭對手相比,華為犯錯快,但改錯更快,此言也是真知灼見。華為做到這一點的關鍵,就是自我批判。

 

長期地保持對公司的自我批判,能夠避免公司的干部與員工的傲慢、狂妄、自大與自戀,能夠持續地聆聽客戶的聲音,正視公司存在的問題與不足。尤其當一個公司處于領先地位時,還能保持一種謙卑,真的不容易。謙卑造就偉大,傲慢導致偽大。當一個企業的規模遠大于它的客戶規模時,還能保持當年小于客戶規模時的那份謙卑和敬畏,這就是以客戶為中心的體現。企業的衰敗都是從傲慢地對待客戶開始的。

 

只要一個組織持續地保持開放且保持自我批判精神和能力,任何自身所不具備的精神、思想、思維和基因,都能夠在較短的時間以較小的代價移植并內化到組織內部。

 

在“摸著石頭過河”中探索,在自我批判中進步,在自我優化中成長,在“頂層設計”中卓越。

 

所謂的自我批判,就是對自己狠。對別人狠,是快樂的,人人可為,是符合人性的;對自己狠,是痛苦的,也不是人人皆可為的,像孔圣人的弟子曾參那樣做到每日三省的人,在這個世界上,真的不多,因為它是反人性的。對于善于自我批判和自我修復的組織或個人來講,外部的批判、指責和打壓,都會變成改進、優化和走向優秀的動力。即能夠把外部的負能量,內化為自身的正能量。內化外部正能量者,走向優秀;排斥外部負能量者,走向封閉;吸納外部負能量者,走向潰敗。容得下別人的尖銳批評,是一種進步;能夠客觀地自我批判,是走向偉大的進步。海燈法師曰:歷生無謗不英雄。可怕的是,謗人成為時尚,成為時髦,成為主流,且受追捧。

 

當華為處于“四無”(無人區,無人領航,無既定規則,無人跟隨)狀態時,是否能夠繼續持之以恒地堅守自我批判,決定了這個組織還能走多遠,走多久。華為的可怕之處在于:把自我批判作為組織的慣行,作為組織中每個人的價值觀,作為常態化的制度設計,以此形成自我批判的文化、機制和制度體系。

 

華為的自我批判包括:1. 持續地吸納客戶對公司的批判,并轉化為對組織的自我批判;2. 持續地吸納全體員工對公司的批判,并轉化為對組織的自我批判;3. 自發地組織對公司的自我批判;4. 高層自主的自我批判活動;5. 把自我批判作為選拔管理者的標準和核心價值觀。通過持續的自我批判,使華為能夠始終在主航道上運作,保證“以客戶為中心,以奮斗者為本,持續艱苦奮斗”的核心價值觀得以堅守和傳承。

 

任正非在 2004 年所言:“世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下來。”英特爾公司前CEO安迪·格魯夫的“只有偏執狂才能生存”的觀點,還應加一句話:“要善于自我批判,懂得灰色,才能生存。”惶恐者,生存;偏執者,成功!以過冬天的心態活在春天里,是一種活法;以過春天的心態活在冬天里,也是一種活法。問題是怎么活得更精彩。憂慮著會不會倒下,會站得更久,活得更精彩。在這個世界,唯惶恐者生存,唯偏執者成功。

04、長期保持對學習的饑渴狀態,

是華為不斷進步的原動力

當下很多企業在學華為,其實華為也一直謙卑地在學別人,現在如此,過去也如此。學習他人,是個人與組織進步的捷徑。古人曰,見賢思齊;今人講,榜樣的力量是無窮的;西方云,標桿管理或對標。

 

Benchmark 是標桿、基準的意思;Benchmarking(標桿管理)就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標桿的過程。美國生產力與質量中心對標桿管理法的定義是:標桿管理法是一個系統的、持續性的評估過程,通過不斷地將企業流程與世界上居于領先地位的企業相比較,以獲得幫助企業改善經營績效的信息。所謂的“對標學習”是指:以最強的競爭企業或那些行業中領先的和最有名望的企業在產品、服務或流程方面的績效及最佳實踐為基準,樹立學習和追趕的目標,通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計并付諸實施等一系列的規范化的程序,將本企業的實際狀況與這些基準企業進行定量化評價和比較,分析這些基準企業達到優秀水平的原因,并在此基礎上選取改進本企業績效的最佳策略,爭取趕上或超越對手。

 

當年,華為是跟著老師學,沿著“先僵化,后優化,再固化”的學習三部曲執著地向他人學習,可以說,華為今天的管理體系、營運體系甚至經營管理哲學更多地來自學習,而不是自我的創新。向 IBM 學流程管理,向 HAY(合益集團)學人力資源管理,向英國學任職資格管理,向埃森哲學客戶關系管理,向豐田學精益生產方式,向韜睿慧悅(Towers Watson)學員工持股計劃。除了這些,還學過美國人的創新與奮斗精神、德國人的嚴謹、日本人的勤奮與精益、英國人的保守;學過共產黨的實事求是、自我批判、多勞多得和八項規定;學過美國的“藍血十杰”;學順豐快遞和海底撈,等等。當然還在不同的發展階段學過索馬里海盜、野戰排、李云龍、阿甘、許三多、傳教士、狼、螞蟻軍團、薇甘菊、羅馬廣場、都江堰、教堂等等。

 

2017 年 1 月 17 日在消費者 BG講話中,任正非指出:“我們要向所有優秀的人學習,學到優秀之處才能讓我們變得更強。”“學習優秀之處,不要總拿我們的長處比別人的短處。”強調向蘋果公司學習,向谷歌和亞馬遜學習,向 BTA 學習,向小米公司學習,向 OPPO、VIVO學習,并告誡:“你們要心胸寬廣,善于接納,不要以為封閉起來做就是王。”

 

由此看出,任正非確實是在讓消費者 BG 保持清醒,放下身段,但其目的與宗旨沒有變,即謙卑地向競爭對手學習,然后奮勇趕超他們。

 

華為的成長過程,從實質看就是不斷對標世界領先企業,持續改進,不斷追趕,最終實現超越的過程。

 

當年華為最好的老師們,現在越發跟不上學生華為的節奏了,但誰也沒法否定他們之于華為的標桿價值。

 

有標桿,就有了衡量差異的標尺,就有了學習的榜樣,就有了假想敵,就有了超越的目標,就有自我批判的背書,就有了自我修正的動力。

 

華為的持續學習實踐,來自任正非及其高層團隊的胸懷、危機感與使命感以及其經營管理哲學。我覺得自我批判就是自我進化的過程,華為能走到今天,和任正非的格局、胸懷有很大關系。

 

在公司的各個階段,不論是在經營管理方面,還是在技術創新方面,任正非堅守的是“拿來主義”,不斷地呼吁“開放,開放,再開放”,要求華為人特別是干部“一杯咖啡主義,吸收宇宙能量”。可以講,華為公司由小到大的發展過程,就是一個謙卑地持續地向領先者學習的過程,華為自身影響力由小到大的演變過程,就是其長期堅持開放,持之以恒地吸納與轉化外部正能量的過程。

 

2014 年 1 月任正非曾指出:“華為公司未來的勝利保障,主要是三點要素:第一,要形成一個堅強、有力的領導集團,但這個核心集團要聽得進批評。第二,要有嚴格、有序的制度和規則,這個制度與規則是進取的。什么叫規則?就是確定性,以確定性應對不確定性,用規則約束發展的邊界。第三,要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體,這個群體的特征是善于學習。”

 

“如此,華為除了勝利,無路可走。”任正非眼里,永遠是問題,而不是勝利,不是成績,不是輝煌。

 

面對華為自身的問題,任正非也找到解決這些問題的答案:“用美國的磚,修華為的萬里長城。”

 

要修好華為的長城,其中的要義就在于:開放、自我批判和持續對標學習。這三點是碳元素,呈三角排列,構成了金剛石般的磚,是華為修長城的基石,也是驅動華為不斷進步和成長的內在驅動力。

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